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联想集团:不一样的管理

发表时间:2019-08-06 14:49:19

       在十几年的成长路程中,柳传志将联想的发展归纳为"搭班子,定战略,带队伍"这九个字,这一企业的管理方法始终贯穿于联想的各个发展阶段,各个业务项目和各层队伍当中。就像当年腐儒皆知毛泽东的《论持久战》、《愚公移山》等著作那样,这管理的"三要素"每一个联想员工要是耳熟能详。

  李凤勤,2000年3月从LG公司来到联想科技发展公司任人力资源部聘用主管,在谈到来联想的感受时对记者说:来到联想后心情豁然开朗,找到了主人翁的感觉。联想的人文环境很好,比在外企强多了。这里大家发挥的余地都很大,合格的想法都可以得到上司的认同和鼓励,工作起来特别有意思。

  管理是文化的体现,而企业的人才观又是企业管理的核心。在联想新员工培训手册上写着联想"以人为本"的管理思想:尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人;人力资源是企业最重要的战略资源,人力资源是比资金、产品等更重要的资源,确立联想人概念,将联想人塑成中国乃至世界人力资源概念系统中的知名品牌;以全体联想人为联想的第一人力资源储备,以全社会的人才为联想的后续人力资源。

  这可以称得上是一套人性、博大的人才管理观,但理想与现实往往会产生距离,联想也在努力缩小这一距离。从采访中我们发现,联想除拥有一套完善的岗位责任、考评、奖惩和分配等硬帮帮的制度外,还有一些做法既适合本企业特点,又体现了企业文化,从下面的几个侧面或许你可以感受得到。

  统一工薪

  企业发展到一定阶段,管理就需要走向科学化。在工薪评定方面,过去拍脑门较多,大家在一起大排序,完全是定性的。联想集团人力资源副总经理蒋北麟介绍,今年在全集团的统一薪金制中,尝试引入定量方法,采用了以瑞士CRG3P理论为基础的国际职位评估体系作为评估的主要工具,多各个岗位从7个方面,16个纬度进行评估。这种评估是定量的,比如对岗位工作的创新性列出若干个等级,每个等级对应一定的分值。

  当然,在引入国外册评体系时,还要结合本企业的特点和国内的激励向导,如其中的沟通技巧,CRG体现认为,对外沟通难度较大,因此,在其他两纬相同的情况下对外沟通比对内沟通在分值上要高。但在今天的联想,更看重内部的合作,比如销售,不仅仅是一个销售人员个人的行为,它与联想整个的品牌形象这一无形资产大有关系,因此在征求了公司上下意见后,将对内和对外沟通定为相同的分值,使之更适合联想情况。这套方法已经推广到整个集团,包括香港联想。同样的岗位等级是一致的,只是工资标准会因为地区消费水平的差异标准有所不同。

  实际操作中,我们采用了典型岗位的统一评估:各子公司列出各个岗位的排序,我们挑出一些典型的岗位(比如销售、行政、市场、研发等系列中各选出高、中、低等不同档次的岗位),再对它们进行统一评估框定(这些岗位大致占总岗位数的10%左右)、订出一个框框,子公司再对非典型岗位(其余90%)进行分散评估或比照安插的方式(一般不应超出已有的框框),这样既可保证整个骨架的相对一致性,同时又可调动子公司干部和员工的积极性,从而较好地完成全集团的同意薪金制定。

  蒋北麒介绍,联想员工的整体收入包括工薪、年终奖励基金、公司股票和员工福利。一般情况,员工的固定工资在总收入中占60%左右。

  内部流动

  每个企业都有或多或少的人员内部流动,但联想的内部流动机会是比较多的。蒋北麒介绍说:每年的机构和人员调整大都基于业务发展的考虑,但也不排除少数情况是针对人进行的,即因人设岗。公司内部的相互流动,对公司的发展大有好处,整个公司的组织就像人的躯体,如果血液不流动,躯体就会僵化。在流动中员工可以找到最适合自己也是最有兴趣的岗位,同时发挥员工的潜能。对公司来说,如果一个人在一种岗位干的时间过长,思想容易僵化,往往会出现守地盘的现象。因此联想常常提醒骨干们要能做到否定自己过去的辉煌,这种否定可以是自觉的否定,也可以通过轮岗用别人来否定,以使员工能够发现问题,找出前进的方向。

  如何处理不合岗位的员工

  联想非常看中在联想干过的员工,即使是一些不适应现有岗位或能力有限的员工,至少这些员工认同联想的目标和文化,熟悉联想,熟悉业务关系,这些也是员工的资源。对待这部分人,联想不是一棍子打死,而是看看能不能通过一些方法,在内部解决消化掉。

  联想科技公司人力资源部总经理费维君先生介绍,公司有一个明文的规定:"对不适合本岗位的员工,分析各自的情况,是能力不够,还是关系没有处理好,或是岗位不适合,找到问题后,其所在部门副总经理以上的负责人会写一封评价与推荐信,放到公司的决策支持系统上(访问权为公司部门副总以上的管理人员),如其他部门有进入机会,则要求首先考虑聘用这些内部人员?quot;

  对于确实不适应岗位要辞退的人员,一种方式是直接面谈,而更多的情况是再给最后一次机会,通过将这样的人员放到相比以前不重要或待遇稍差的岗位上,让其在这个岗位上奋发向上,做出成绩,联想还会重用。否则,只有走人。

  天条与纪律

  进入联想的人都知道联想有几个天条:不利用工作之便谋取私利;不收受红包;不从事第二职业;奖金保密。

  一旦员工触犯天条,对不起,谁也救不了你。过去联想就有过业务上很出色的人触犯天条而开除的先例。在联想,规矩一旦确定,就要求完全按游戏规则办事,谁也不例外。

  在联想的各项纪律中,有一条"开会迟到惩罚"制度。王建庆小姐介绍说,一开始联想也没有这样做,但发现通知大家开会,可半小姐过去了人还没有到齐,会中聊天的迟到的使会议效果极差,等于没开。于是决定不管大会小会,只要会议一开始,无论什么原因的迟到(除事先请假批评者)都要罚站,罚款家通报批评,而所有涉及的部门负责人也会连带受通报。罚站一分钟后,还要告诉大家是哪个部门的,姓是名谁,为什么迟到。从此,无论大会小会,都是准时开始,即使是刚进来联想的新人也知道联想的会议从来都很准时,自己必须养成这样的良好习惯,绝不怠慢。

  也有些新员工刚来时不太习惯这种做法,在学校比较讲究个性,追求与众不同的感觉,但在企业中更多的时候是大家在一起协同作战,因此要求每个员工必须有互相补位的意识和能力。

  联想目前还处在一个高速发展期,大多还是以规模作战,但并不是说联想不允许有不同的声音和不同的思路存在。联想用"爬山"比喻达到一个目标的过程,比如爬珠穆朗玛峰,可能你从南坡和北破都能爬上去,但在特定时期规定你必须集体从南坡爬上去,那就一定要从南坡爬,但你可用不同的方式,你可以穿草鞋、穿冰鞋甚至不穿鞋爬,但大的方向是必须遵守的,也就是说,公司的规章制度必须要遵循。比如一些国外大公司的研发部门,大多采用不坐班或灵活的坐班制度,但由于目前联想的研发和市场结合得非常紧密,研发项目通常是时间卡得非常紧,一环扣一环;研发人员时刻可能与市场部门联系,用户信息时刻会反馈到研发部门,因此坐班时间通常与公司保持一致,但其工作方式可有较大的灵活性。

  顺畅的沟通

  联想提倡内部合作,而合作离不开沟通。不沟通不了解彼此的意愿、想法,造成协作障碍,造成推诿、扯皮等,所以,沟通是联想人必须要具备的能力。

  联想电脑公司人力资源部总经理牛红说,他们通过以下多种形式保持顺畅的沟通。

  在电脑公司的高层领导中,一个月有一次最高层的例会,保证决策层的沟通,达到思想的一致。例会通常讨论一些专有的话题,涉及公司业务和管理的方方面面。第二是一季一次的高层沙龙,沙龙没有主题,通常是漫谈,涉及如何提高现有人员的素质等多方面的话题;此外,还有每周一次的周晨会。

  在部门层,每两周有一次例会,每月有部门会,每季度有一次总结会,随时随地保持大家的沟通。

  而部门以下的处级单位,没星期有例会,工作中遇到问题随时沟通。这些都是制度规范下来的沟通方式。

  再有就是"总经理信箱",个人在工作中遇到困难、不解的问题、对谁有看法有意见,可以越级反映。此外,公司已建立起良好的内部网络,沟通已十分方便。你可以将信件放到网上总经理的公共邮箱中,总经理会对每一封信做回复;你也可以到内部网的BBS上向公司提出意见、建议或求助(当然有背公司发展的言论最好免谈);现在公司正在建"员工信箱",希望更多地接受员工的意见和信息,人力资源部会将这些信件转到相应的部门,该部门必须对每一封信作出反馈。如果职工的信件得不到答复,他可以投诉到客户关系部,进行监督解决,并对执行不力部门的处罚。

  另外,公司还给每一位干部提供交流费,这笔交流费用规定用于干部与干部、干部与员工、与对口协作单位的交流,每一级干部有相应的额度。一开始这种做法是强制的,每月的费用必须花完,但你必须说明通过交流解决了什么问题,沟通了什么事情。待形成了习惯,这种交流就变成自觉自愿的了。

  在各种环境上,强调干部与员工之间的沟通,强调营造良好的工作氛围。联想三要素"搭班子、定战略、带队伍"中的带队伍就是要营造一个好的氛围,让一支队伍变成一个"斯巴达克"方阵。联想的工作氛围应该是轻松和谐的‘集团总部与各平台和子公司也正在构建一个有效沟通的内部网络。

  管理"三要素"

  

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