任何组织都期望员工是优秀的。怎样才算优秀？听话就优秀？能干活就算优秀？这些只不过是组织对员工期望值中的一两项标准。组织对员工期望值也是结构性的，不是单一的，组织可以制定人才标准，优秀员工标准各个要项，但一定要考虑下面三大要素：

    1、员工的资源是否是组织需要的资源，员工的资源是否在组织结构中得到运行发挥价值作用？若员工的资源发挥有价，那么就可以运用组织自我预定的期望值结构管理明规则或潜规则对员工进行评价：优秀、可用、能用、以后用。这是因为员工资源在与组织合作中得到发挥，是组织期望值结构中的主体内容。企业组织对员工资源的需求是与企业组织发展不同阶段需求相对应的，如在企业组织市场开发初期，员工的客户资源应该是与组织合作的重要资源，在企业组织组织建设时期，员工的领导力资源应该是与企业组织合作的重要资源。在企业组织管理危机时刻，员工的创新智慧资源应该是与组织合作的重要资源。当然这里存在着组织如何发现这些资源，认同这些资源的观念问题。特别是员工资源中可以争取为组织稀有资源的那一部分资源，包括思想资源与行为资源，是组织人力资源开发的难题工作。

    2、组织对员工期望值管理，还要考虑组织是否有控制力控制员工的资源。员工有资源，但组织没有控制力，组织期望值也会打折扣，或成了负值。组织对员工资源最大的控制力在于“心理”控制力，“领导人在于领导心”，员工的“心”被组织领导住了，组织的期望值就很容易成为现实了。其次，才是组织的制度对员工的控制力，制度对员工要有控制力，首先必须在于：制度一定要得到员工的理解、认可与支持。这其中，理解是第一个层级，认可是第二个层级，支持才是第三个层级。员工理解制度了，制度不一定有控制力，有的制度员工理解透彻了，可能还会有“上有政策下有对策”。员工认可了制度了，那么员工与组织的价值观相融度就提高了，会自觉地按制度办事，制度才会有它的权威性。员工支持制度了，制度才会成为生产力，将员工的集体智慧在制度基础上运行。再低一个层级的控制力是利益控制。员工与组织合作，需要实现某种利益，如赚到钱，那么组织可以设计得到钱的几种控制办法，如奖金分配案，再如入股等等。这三个层级相互对接，在组织中形成结构控制力，对不同层级的员工进行资源控制，使员工有限的资源尽量在组织的平台上得到发挥。

    3、组织对员工的期望值不要一刀切，谁都一样。对同一个人也要有上下限。因为员工资源在与组织合作产生价值过程中，还会有外部环境因素的影响。若一刀切，切不准，优秀员工有可能会成为淘汰型员工。组织对员工的期望值下限应该以职能、职责结构为基线，胜任上线，不胜任下线。下限不要定太低，太低会破坏组织职能、职责结构。组织对员工期望值的上限应该是权力与能力结合运行所贡献的价值能够体现员工的责任与水平。上限不要定得太高，太高，有的员工会受不了，也不一定愿意发挥。在这上下限区间内，组织再设定对员工的期望要求项，如情感度、忠诚度、工作主动性等，这些期望要项是员工对组织情感认知、价值观认知后而产生的，要让它们突破员工“责任与水平”的上限组织自身就要走在员工的前面，不然的话，期望还很有可能是空望。