一、 当前卷烟工业企业产品开发管理方面存在的问题
  
   企业未来的收益要靠今天在产品开发方面持续投入，遗憾的是中国企业重视产品开发投入也只是最近十来年的事情，但怎么有效管理更是困扰企业的一大梦魇，中国烟草卷烟工业企业由于长期处于烟草专卖体制的呵护，和其它开放较早的行业相比管理相对落后，特别是在产品开发管理方面更有必要进行优化或变革。经过和卷烟工业企业实地考察后，发现以下典型问题：
 企业产品开发缺少一套流程、制度、模板来指导，开发人员进行产品开发时工作随意性很大，谁来做，先做什么后做什么，做到什么程度才结束等全靠感觉；另外没有明确的计划指导开发人员做事，什么时间做什么事，由谁来做没有要求；技术评审点和业务决策评审点不明确，想起来了或者能找到人就做评审，找不到评委或者领导要求时间紧就不举行评审等现象。
 把产品开发看作是技术中心的事情。认为产品开发和市场、销售、财务、生产等部门的关系不大，让技术中心单兵独斗，以至于技术中心的开发人员开发产品时，往往只知道要开发什么价位的烟，不知道市场上要的产品是什么样子，只有关起门来想象烟民的吸味、烟民认可的包装等，另外在产品小试、中试时和生产人员协调困难，整个产品开发周期拉得很长。
 把技术开发和产品开发工作混为一谈。产品开发业界通用的技术先行的产品开发策略在卷烟企业没有体现出来，导致技术水平提升缓慢，另外产品开发项目风险增大，开发周期增长，不能对市场的客户需求快速反应。
 对开发人员的职业设计均是按照行政职务来管理，导致千军万马走独木桥。本来技术专长的人员技术工作做好了，为了体现成绩，也配以行政领导职务，最后是技术没有时间做，行政管理也没有做好；另外绩效考核由领导拍脑袋进行，领导看到的人、熟悉的人绩效好，看不到的绩效考核受到影响。
 另外，没有建立管理持续优化的机制。公司按照ISO9000体系建立了一套程序文件用来管理公司的业务运作，体系建立了，如果没有优化机制，运作几年后，这套程序文件和公司的业务运作又形成了两层皮。因为公司的业务在发展，职能随着公司业务发展在增加，没有持续优化机制，程序文件就会死水一潭，和现实差距越来越大。
 闭环管理的机制没有建立起来。公司在一定程度上为产品开发管理也着手制订了一些程序文件或者制度，但制度的执行要靠监督机制来保障，由于没有形成制度制定、制度执行和制度监督的闭环管理，导致出现了公司制度虽好，但没有人去执行的局面，流程制度在企业形同虚设。
   以上问题的存在，是和中国卷烟工业企业在专卖体制的保护下相对封闭分不开的，企业发展压力不大，动力不足。中国加入WTO组织，对烟草业的开放的呼声越来越高，中国烟草在品牌层面采取“扶大闭小、扶强蔽弱”是历史的必然。然而组织的规模越大，对管理的要求越高，单靠行政手段进行管理的做法将不能适合“按订单供货机制”。中国烟草企业加强内部管理，苦练内功，和国际烟草接轨是趋势发展所在。

   二、 引入集成产品开发管理模式，从企业的源头入手做好管理
  
   企业管理从大的方面来说大致包括以下内容，一是市场管理，从产品开发的源头关注市场需求，做好产品规划和技术规划，把客户关系管理好提高满意度和忠诚度；二是产品开发管理，按照“快、好、省”的原则推出产品，以期有好的市场收益；三是做好订单履行管理和供应链管理，和上下游合理分配价值，实现供应商、生产商、销售商的价值分配的均衡；四是加强生产体系质量管理，把满足客户需求作为质量的标准；五是加强人力资源体系建设，从薪酬绩效入手以提高人员的积极性；六是加强其它支撑领域建设，如财务管理体系、IT系统建设等。
   从企业内部管理上，产品开发和订单履行是一个企业管理的两条业务主线，产品开发管理是一个企业的业务源头，首先从这此方面着手建设，将会起到提纲挈领的作用。
   集成产品开发管理模式是从西方发达国家的企业管理引入的，在欧美发达国家，从上世纪80年代就在一些大中型企业进行应用，如IBM公司、波音公司、贝尔等按照产品线组织方式进行集成产品开发管理，我们国家最早是在和国际管理模式接轨的电信产品供应商企业中引入，如深圳华为技术有限公司在上世纪90年代末花费几千万美元聘请IBM咨询顾问推行集成产品开发并取得了公司快速管理的提升，然后在电子信息、化工、医疗器械开发、汽车制造、飞机制造等行业逐步推广，对从“中国制造”走向“中国创造”理念的实现直到了推动作用。
   集成产品开发和传统的产品开发管理模式有所不同，结合新烟实际，按照集成产品开发系统性解决方案的思路，如图一所示，从产品规划、组织结构设计、开发流程（制度）设计、项目管理设计、人力资源体系设计管理五个层面来关注问题解决。

文章来源：中国管理培训网
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