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为什么员工抵制变革?

发表时间:1970-01-01 08:00:00
 尽管高层管理者费尽了努力,然而,企业变革常常以失败而告终。研究表明,这些失败至少有一个共同的根源:高层管理者和员工对变革的不同看法。对高层管理者而言,变革意味着机遇:不仅是企业的机遇,而且也是自己的机遇。但很多员工来说,变革似乎意味着破坏和强人所难。为了弥补这种看法上的分歧,管理者必须重新思考员工的“个人契约”,即员工与公司之间存在的相互义务与承诺。
  员工与组织之间有着互惠的义务和相互的承诺(其中既包括公开描述的,也包括隐含没有严明的),它们界定了二者的关系。保罗?斯托贝尔(Paul Strebel)把这种协议称为“个人契约”。而企业的变革获得,无论是主动的还是被动的,都改变了协议的内容。如果管理者不对新的内容进行重新界定,并说服员工接纳它,那么,对管理者来说,期望员工全权接受改变他们现状的变革,是不现实的。
  保罗?斯托贝尔还发现,所有企业的个人契约都包括三个维度,即正式的、心理的、社会的三个共同维度。
  个人契约中的正式维度,指的是劳资关系中一个人们最熟悉的方面。对员工来说,它指的是公司文件(如工作说明书、就业合同、绩效协议)中界定的某项工作的基本任务和绩效要求。作为对承诺完成任务的回报,管理者根据个体完成工作的需要,安排给他一定的权力和资源。对于那些书面上没有明确承诺的东西,则常常达成了口头协议。从员工的角度来看,个体对组织的承诺来自于对下列问题的理解:我应该为组织做些什么?我在做工作时会得到哪些帮助?我的工作绩效如何评定?我将得到多少报酬、报酬与业绩评估之间的有什么关系?等等。
  一个清楚明确的正式契约,并不能保证员工对他们所做的工作感到满意,或作出管理者所期望的个人承诺。不幸的是,很多管理者在预计变革会如何影响员工时,仅仅做到了这一步就停止不前了。事实上,工作绩效不仅与这一维度有关,还与其他两个维度有着密切的联系。
  个人契约中的心理维度,主要指的是雇佣关系中比较隐含的方面。它包括相互期望和互惠承诺的成分,这些成分由情感(比如劳资之间的信任和依赖)所引起的。尽管它常常没有直接些出来,但心理维度是员工对个人目标和公司目标达成个人承诺的内在基础。管理者希望员工能对企业真诚,愿意付出一切努力以完成企业的工作,而且他们对于员工所表现出来的承诺方式进行定期观察,并作出种种假设。虽然工作说明书中的内容几乎没有表明承诺的重要性,但员工的行为反映了他们在这方面的认识。通过询问下面这些问题,员工能确定他们对组织在心理维度上的承诺水平:我在工作中实际上应该多勤奋?对于我付出的努力,可以获得哪些认可、物质奖励或其他个人满足?这些奖励对我有价值吗?
  员工通过个人契约中的社会维度来评估组织文化。他们留意公司在使命宣言中对企业价值观的阐述,并观察公司实际的经营活动以及管理层对他们的态度,了解二者之间是否相互匹配。在社会维度上,员工试图回答这些问题:我的价值观与组织中其他人的相似吗?在公司中,决定“谁获得什么”的实际原则是什么?
  未经修改的个人契约会阻碍变革。 因此,在企业变革过程中,管理者应充分认识员工的“个人契约”,引导员工修正“个人契约”,确保企业变革的顺利实施。

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